以法律规范绩效管理实践

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■★的组织体系内，优秀的、开放的、良性循环的企业文化建设，无疑，对于组织实现既定的战略方针，具有特别重要的意义。反之，一个封闭的、缺乏信任度的企业文化，非但不能为激励个人有效工作创造良好的环境，而且还要阻碍团队提升工作绩效。并且，在这样的一种企业文化的氛围下，即使员工们可以尝试着把工作做得更好，相反，出于对绩效的忧虑，却使得他们裹足不前。　

　　另外，工会，作为一个突出的外部因子，也有可能会影响到企业的绩效评估过程。《中华人民共和国工会法》第十九条规定：“企业、事业单位违反职工代表大会制度和其他民主管理制度，工会有权要求纠正，保障职工依法行使民主管理的权利。法律、法规规定应当提交职工大会或者职工代表大会审议、通过、决定的事项，企业、事业单位应当依法办理。”

　　与此同时，企业在确立绩效评估系统时，还应该注意到：工会组织在提升与加薪方面，历来看重的是论资排辈。通常，工会组织对企业使用绩效评估这套管理系统，衡量职工是否晋升、提薪，自然便会持反对的态度。针对于此，管理层需要做大量的工作，以转变工会组织的观念，获取其对绩效评估工作的支持。

　　随着绩效评估的工作，在一些单位的实践应用，管理层与经理们已经认知道，有效的绩效管理体系，并不是企业每年一度的例行公事，而是一项工作源源不断、过程繁乏复杂的系统工程。这样一来，绩效管理不但已经成为人力资源管理的核心工作了，而且也越来越成为企业高层管理的一项重要内容。绩效管理还要求企业高层领导必须成为绩效管理专家，不但要有推动企业开展绩效管理的意愿，而且还更要有推动企业开展绩效管理的能力。所以，管理层成员或其代理者必须要精通绩效管理的理念、知识、技巧，掌握绩效管理各项技能。

　　目前，许多企业的高层大多只有推行的意愿，却不具备推动的能力。很少企业管理层熟悉绩效管理的运作，也很少有企业高层领导愿意把绩效管理当作企业发展的重大课题，来潜心研究。可是，更加不可思议的是，许多企业的人力资源总监、经理或人事行政经理，都不是由专业人力资源背景的人士担任。然而，这个方面的集团军，很多人却好大喜功，凭借一些似是而非的理念与知识，就敢盲目发展绩效管理系统。这种盲动带来的危害性，其结果应该说是不言而喻的。

　　有必要强调的是，“绩效评估” 在广义上，事实就等同于“绩效管理”的范畴。但如果要运用抽象的语言，对“绩效管理”进行了理性的阐述，那么绩效管理可以被描述成一个分“决定目标”、“操作训练”、“绩效评估”三步走的程序化运作过程。当然，这是对“绩效评估” 狭义层面上的理解。所以，要根据相关语境，因时、因势、因利，对“绩效管理” 和“绩效评估”做出相应的理解。

　　然而，要把绩效管理系统做好，绝非易事。因为，绩效评估是一门强化绩效管理的设计技术，绩效管理除包括绩效评估外，还包括指导与训练和其他许多开发性的管理活动。所以，就是许多很有文化素维修养的高学历人才，在运作绩效体系时，也会犯一些不可饶恕的错误。

　　需要着重说明的是，绩效评估是绩效管理体系中必不可少的一个程序化步骤，也是直线经理们许多的人力资源活动中，必不可少的一项重要工作内涵。而且，为了使这一管理过程得以成功运作，除组织高层领导的重视外，人力资源专业人士一定要在开发与调整评估系统中发挥重要的作用。只有以这种态度和方式动手看待与处理问题，绩效评估系统才最有机遇得以成功地实施运用。

来源：亚太人力资源网