有效培训：从理念训导到动作分解

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■★■在现阶段对大多数中国企业而言，好的培训效果应该是能让学员迅速吸收，并尽快运用於实践，让员工明白以前错在哪里，学会以後怎样用正确方法解决问题。
企业最大的经营成本是没有经过培训的业务员
顾名思义，管理就是通过管人达到理事的目的，但很多企业管人管不好，理事也理不顺。

换个思路，把管理倒过来讲──“理管”，先理顺了再管。理顺制度体系（制度建设），理顺员工素质（员工培训），员工做事有了可依循的制度和方向，同时又掌握了相应的技能，管理就会变得轻松有效。
怎样将事情理顺?

首先要从体系上下手。完全依靠员工的智慧和自觉性做事跟赌博差不多，而且蠃的机率很小──大家都知道，真正有经验、有能力的人很难招到；有能力、有自觉性、对企业又忠诚的人根本招不到。建立一个制度体系和标准运作流程（如账款管理手册、客户选择标准、人员劳动纪律、薪资考评、发货退货、换货程式等）,让员工按体系和流程规定做事，人为因素造成的风险和差错率就会减少。

其次要从员工素质入手。有效管理实际上是一种团队良好合作的状态，但合作的前提是合作个体要具备相应的素质。所以建立体系时要考虑与企业的执行力匹配，体系建立後还要教会员工如何按照体系把事情做对，以及如何在这个体系规定的空间和轨道上迅速提高技能，创造最大的效益。这就需要培训。

企业的业绩最终要靠员工做出，或者说员工的素质技能决定企业的业绩，而员工培训不足、缺乏基本业务技能会给企业带来很多损失和风险，诸如呆死账、大量库存即期、推广费被客户截流、市场被做乱乃至被客户反控等等，你会发现一个企业最大的经营成本和经营风险往往来自於没有经过培训的业务员。
营销培训要从理念教育落实到动作分解

不少企业对培训的看法是“讲的挺好，也很对，可是没多大用”。理论性太强，对业务实战缺乏指导作用，听课时挺“热闹”，听完课问题依然存在，这正是一直以来企业老板们置疑“培训是否有必要”的症结所在──培训到底有没有效?
什麽是有效的培训?

员工最希望得到的培训往往是：今天听完课明天就可以用到实际操作中去；老板们最希望得到的培训往往是：能很快在市场上有所回报。於是，能否让员工尽快学以致用，对实际工作形成指导，就成为衡量培训效果的重点指标。

这种心态听起来有点急功近利，但其实是企业需求所在。在现阶段对大多数中国企业而言，好的培训效果应该是能让员工迅速吸收，尽快运用於实践，让员工明白自己以前为什麽错，错在那
，学会以後怎样用正确的方法解决问题，提高效率。
如何使培训达到指导实战的效果?
员工培训要注重系统性，要注重把理念落实到动作分解。

培训期望达到的效果是有效地指导实战，所以在设置培训教材（尤其是专题培训）时一定要尽可能抛开传统营销理论的束缚。针对一个问题，要考虑员工做这项工作从头至尾的整个过程，紧扣员工的实际工作场景、工作步骤以及可能遇到的疑难问题，以此为框架填充内容，使培训教材和实际工作情况完全结合起来。可借鉴英语培训中“情景对话”的实战风格，同时注重更强的系统性。

此外还要注意，接受培训的员工大多是奔波於市场一线的业务员，素质高低不齐，接受能力有限，靠一点理念灌输很难迅速领会并自创工作思路。所以，要尽可能把理论变成动作分解，把“应该做什麽”变成“怎样去做”，教会学员“抬起腿、向前伸、向下踩，OK！这就叫迈了一步！”这种“傻瓜式”的动作分解培训会大大增强员工的积极性和吸收效果。

举例说明：

有关经销商的选择：业务人员的工作场景及步骤大致如下：到达陌生市场→拜访批发商进行初步筛选→选出重点批发商逐一进行沟通→得出经销商侯选名单→对侯选户逐一深度访谈锁定目标→谈判→签协定→共同开发市场。

这一培训专案中业代需要突破的难点是：
搞清楚厂商之间的关系实质，自己扮演什麽角色?经销商扮演什麽角色?
经销商选择的整体思路和工作步骤。
如何说服客户，激发他对经销本产品的兴趣。
依据以上内容，教材设置的建议思路如下：
首先应给员工一点理论教育：

1.建立正确的观念，正确看待厂家和经销商之间的关系，纠正那些做经销商管理就是做客情、做客情就是做江湖义气、酒量大销量就大、关系好销量就好等常见的错误思想。

2.给出经销商选择的整体思路，选择经销商不是越大越好，要全面考虑，不但要考察他的实力，还要看他是否有强烈的合作意愿、商誉、口碑、终端网路、行销意识等综合指标。

如果培训到这
，员工只是接受了泛泛的理论教育，但大多还是不知道如何去找一个有实力、有行销意识、有合作意愿、有管理能力的经销商回来。所以下一步的工作就是把理论教育向下延伸，变成实战场景教育并落实到动作分解：

1.告诉业代经销商的实力、行销意识、终端网路、口碑等各项指标在实际工作中应该如何调查，每一个大指标可以拆分成多个小指标，通过哪些动作─问什麽话、走访哪些区域、观察什麽现象、搜集什麽资料、怎麽发问、怎麽走访┅┅才可以逐一落实对以上指标的评估。

2.知不等於行，人的思维有惯性，业代记了一脑子思路、动作、标准後，下市场时还是容易按过去的思维习惯去找一个大户回来。所以要再建立一个客户评估模型，让业代用这个模型做工具对侯选客户进行评估打分，从而引导业代的思想和注意力向前面讲过的标准和动作发展。评估模型如何建立及主要内容、使用方法、注意事项等也要逐步落实到动作。

3.业代现在明白了经销商选择的思路、标准、动作、评估工具，就一定能科学地寻找经销商吗?不尽然。业代到了一个陌生市场，不知道当地方言怎麽讲，不知道批发市场门朝哪边开，一肚子学问不知怎麽用，所以还要给业代一个工作流程，告诉他到了陌生市场先干什麽、後干什麽、再干什麽，像演话剧一样给他演一遍“到陌生城市按怎样的动作流程就能运用所学到的知识去筛选经销商”。

4.现在经销商选定了吗?不，没正式签合同之前只能算是准经销商。现实工作中往往不仅是你选客户，更多的是客户选你。有些客户各方面条件不错，但对经营你的产品不感兴趣，那麽如何激发客户的合作意愿就成了经销商选择的最终问题（也是难点问题），所以还要教员工如何和客户谈判，激发其合作意愿：怎样分析客户的心态，谈判前做什麽准备，谈判时要选择怎样的环境，第一句话讲什麽，什麽时候要保持沈默，什麽时候陈述观点，什麽时候反驳，怎样反驳，以及哪些话对经销商最有激励效果等等，最终打消客户疑虑。

5.就此截止吗?培训内容的系统性、实战性还体现在不能只放马後炮，不但要讲应该怎样做正确的事，还要讲以前做错的事怎样补救，否则虽然员工明白了以前的错误及正确的方法，但问题是很多局面已成事实：经销商已经选错，二批已经开始砸价，跨区冲货已经泛滥，客户已经拖欠货款，欠条已经丢失┅┅。面对残局如何解决往往事关企业当前利益，需求更迫切，

作者：不详

来源：cg163管理资源网