培训基金获得“五赢”

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■★■A公司是一家电子制造企业，目前有员工人数约2000人，该行业竞争激烈，目前处于稳定发展时期，培训讲师以内部讲师为主，少量的送外培训，学员参加培训由于是在非正常时间给予加班费，兼职讲师授课给予培训授课津贴，每小时10-30元不等，大部分10元，一年的讲师费约为3.5万元，支付给学员因参加培训的加班费约为20万，送外费用为1.5万，总共为25万，该企业每月公司总额为200万，该公司的培训关系可用下图表明：

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　　在该公司目前的培训活动中,培训部是整个培训活动的焦点,同时也是矛盾的中心,目前企业培训存在如下问题：
　　 1 公司认为部门绩效不好，部门认为是员工培训不够，“不会做”，培训部工作没做好，而培训部认为是部门管理不善，“没人管”，不是培训的问题。
　　 2 培训部认为讲师水平不够高，热情度不够；讲师认为他们没有接受相关的专业培训，“培训没地位”使他们觉得没意思，同时部门领导也不是很支持他们作为讲师。
　　 3讲师认为学员态度不端正，学员认为讲师敷衍了事，没水平。
　　 4 培训部认为学员积极性不高，学员认为培训部安排的课程没兴趣.
　　 5 公司认为学员培训后翅膀硬了，会飞走，最担心的是飞到竞争对手那里，所以不愿意加大力度培训；学员认为公司不考虑员工的个人发展，吃老本不行，故不完全敬业。
　　 6 公司认为培训效果不明显，是培训部工作不力；培训部认为公司管理层支持力度不够，培训资源不充分。
　　 这样培训各主体相互指责，使培训变成了形式，之所以出现上述情况，是因为：
　　 1 培训定位不准。最了解学员培训需求的是各部门，由于知识的差异，培训部不可能完全理解学员的需求，这样培训部就学员培训需求在和讲师沟通时可能存在信息丢失，所制定的培训内容就可能不完全适合学员的胃口，久而久之，学员兴趣不高，讲师不愿意讲，培训效果不明显，公司不愿意过多投入。要打破这个恶性循环，就要转变观念，不能认为培训只是培训部的事情，跟其它部门无关，不能让培训部唱独角戏，必须让各职能部门做主角，由他们主导培训工作，特别是培训需求分析以及培训效果的评估方面。由培训部组织 召集讲师 、学员及各部门共同探讨解决方案，培训部站在公司人力资源发展的高度统筹，并提供策略。只有这样，培训才能令公司、各职能部门以及学员满意。
　　 2 培训经费支出不合理。在去年的整个培训支出中，支付给讲师的费用占总费用的14%,支付给学员的占80%，用于外训的占6%，这样一个支出比例极大的削弱了讲师的积极性，同时引入外部培训资源比较少，培训内容也做不到与时俱进，学员觉得老调重弹也就不愿意参加培训。同时在实践中有相当一部分学员参加培训是为了加班费去的，这样的学习效果也就可想而知。由于存在“免费的东西，不要白不要，丢了也不可惜”这样一种心理，同时在实践中，很多企业的免费培训做得也不是很好，既然这样，我们可采取有偿培训，也就是培训费用由学员和公司共同承担。同时由于培训效果的好坏和讲师有直接的关联，要提高培训的效果就要提高对讲师的激励，特别是物质方面的激励，只有这样他们才会更加积极的投入到培训活动中去。

　　鉴此，如何调动培训各主体的积极性，使他们“动起来”，使各培训主体都能通过培训获得最大程度的收益，实现多赢，可采用建立培训基金方法。具体实施细节如下：
　　 1 每月企业和员工各缴纳员工工资的一定比例作为培训基金，分别记入个人缴纳部分和公司缴纳部分，每个员工建立一个账户，每次培训所发生的培训费用经受培训学员平摊后分别从个人缴纳账户和公司缴纳账户各扣除一半。
　　 2培训部和各部门针对每个职位，在职务分析的基础上，结合公司的经营战略，制定每个职位的必修课程项目，学员完成必修课程后可自主选择其他课程。
　　 3对于讲师，各部门可以推荐,考虑到工作经验和所具有的知识及授课技能，安排相应的课程及学员级别，参考市场行情及企业实际情况，制定讲师授课津贴标准。根据学员的需要,可以送外培训或从外请讲师,费用由学员平摊。
　　 4 对于培训内容,在培训部的召集下,组织各职能部门和讲师针对学员的具体培训需求结合公司的实际情况,共同探讨培训解决方案。
　　 5每次培训完毕，都要填写培训效果评估表，公司可规定一个学员满意率的标准，如果高于这个标准，不满意人员（需填写不满意的具体原因），需重修，同时讲师不变，但讲师津贴变化为标准讲师费用*上次学员满意率；如果低于这个标准，则讲师津贴按标准给付，但暂停该讲师有关的培训，同时针对学员提出的不满意意见和讲师沟通，并对其进行诊断和培训，经过一段时间的自我调理后再次安排其实施培训。
　　 6 如果是内部讲师实施的培训，则培训费用简化起见只计算内部讲师津贴，如引入外部培训资源，则需分摊所有费用。
　　 7对于离职员工,培训基金中个人缴纳部分如有剩余,则退还给员工,公司缴纳的部分不予退还.
　　 8计划参加的学员,除特殊情况,都算作参加予以扣除费用
　　 9如果是公司要求学员参加的课程,由公司提供费用.
　　 10如果学员的岗位发生变动,只对不足部分进行培训.
采用此方法后,在该公司的培训关系中,中心变成了各职能部门,培训关系如下图:

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　　现以该公司员工张三为例加以说明（该公司培训基金的提取比例为1%，该公司学员满意率标准为90%）：
　　 员工张三，2002年1月1日进入A公司，担任生产组长，月工资1000元，加班费标准为4.2元/小时（1000元/月/（30天/月*8小时/天）），他的必修课程为：《安全知识》（简称为安全）《质量意识》（简称为质量）《职业道德观念》（简称为道德）《班组长的管理技巧》（简称为管理）《生产现场的5s管理》（简称为5s）《基本产品知识》（简称为产品），在2002年1月，张三接受《产品》的培训，应分摊的培训费用为10元（50元/小时*8小时/40人，表示该课程讲师的授课津贴标准为50元/小时，该课程需要8小时，有40人参加，其它相同），2月份参加《安全》培训，应分摊的费用为5元（50元/小时*3小时/30人），但张三觉得不满意，这次培训整体满意率为96%，在本月又安排了一次，应分摊费用为12元（50元/小时*3小时*96%/12人）计划参加《质量》但无故缺勤了，应分摊的费用为8元（80元/小时*3小时/30人），在3月份参加了《质量》，应分摊的费用为12元（80元/小时*3小时/20人），在5月份参加了由外部讲师实施的《班组长的管理》，应分摊费用为50元（1000元/20人，需要8小时），6月份因工作需要调到质量部担任组长，该职位的必修课程为:《管理》《安全》《质量》《检查标准》（简称为标准），《抽样程序及统计方法》（简称为抽样）。由于张三之前培训过《管理》《安全》《质量》，故他在新的岗位不需要培训，在10月份和同事参加外部老师的《会计证》培训，应分摊费用100元（4000元/40人），张三于2002年12月1日离职，培训部经过核算，张三培训基金的个人部分还剩余11.5元，予以退还，公司部分不予退还。

　　用下表说明培训基金账户的变化情况（假设每月月初计提）
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再来看看对各培训主体的受益(以张三为例)：

 

说明：（1） 张三已培训过4门课，共需要22小时，原方法讲师标准为10元/小时，假设只有讲师标准 津贴变动，其它不变，而且以前只需培训一次；其中2元 1元 1.5元 4元分别是张三按原方法分别参加培训《产品》《安全》《质量》《管理》课程应分配的讲师费用。
（2）没有计算因张三缺勤引起的培训资源浪费，最后导致整体培训费用增加。
（3）为便于对比，只计算内部讲师的平均讲师津贴标准，新方法的平均讲师标准为
56元/小时= （50*8+50*3+80*3）/（8+3+3）
综合以上，采用”培训基金”方法可以达到以下效果：
1 公司支出无增加，绩效改善明显。
公司培训支出没有增加，培训是在各职能部门 、讲师 及学员共同商讨后完成的,这样培训更针对实际问题而提出得解决方案,从而学员更能运用于实际以提高工作绩效；同时一定的选择性可提高员工的凝聚力。
2降低员工的流动率,特别是高绩效人才的流动率。
由于培训基金是跟工资成正比例的,一般来说,工资越高,所创造的绩效越高,在正常情况下,必修课程是固定的,但培训基金是不断增加的,随着工作年限的增加,培训基金会热来热多,这会使他们能更多的选择自己喜欢的课程,员工也不会轻易选择跳槽。
3培训职责清晰，团队合作增强。
采用培训基金法后,公司只对各职能部门要求工作绩效,具体的由绩效标准引发的培训由各职能部门、 学员及讲师共同协商解决,培训部只负责协调统筹,提供意见。避免相互指责
4学员少量投入，赢得职业发展。
对于学员来讲,少量的投入换来的只要完成公司规定的必修课程,剩下的基金可以自己支配.
他们可以用剩下的基金实现对自己职业发展有利的培训。
5讲师收入提高，赢得尊重。
讲师的能力和收入相对应,可以凭着能力多劳多得,不用像以前那样吃大锅饭,挫伤积极性；同时好的培训效果更能赢得学员的认可和尊重。
6节约培训资源
,采用培训基金法,无故缺勤当作出勤照样扣除培训费用,这样既保护了出勤学员的积极性,又惩罚了缺勤学员，避免了以前学员这次不去,下次再去得浪费现象。同时如果这次培训不合格,下次再培训的话,所发生的培训费用由不合格人员承担,那将会比第一次培训贵很多.这样就迫使学员在首次培训时积极参与,争取第一次培训就合格,否则损失就很大.这样也克服了以前的重复培训问题.
虽然该方法是针对A企业的具体实践提出来，不过，各企业在培训操作中遇到的问题相似或相同，只要稍加变换，其主体思想也适用于其它企业。

作者： 陈峡波

来源： 中国人力资源网