企业战略管理

制定多样化战略时考虑的因素

      为多元化经营的公司制定公司战略时有如下几个因素需要考虑：
      1， 制定进入新的经营领域的步骤。多元化经营需要考虑的第一个问题是进入那个新的行业，是通过从头起步开始一项新业务的方式，还是以购并目标行业中的某一家公司的方式。选择什么行业进行多元化经营绝地定了公司的多元化努力是基于狭窄的几个行业，还是宽范围的多个行业。进入每一目标行业的方式选择（从头建立一项新的经营或者购并一家现成的公司、一家正在进取的公司或者是一家有着起死回生的潜力的困难公司）形成了公司进入每一个所选择的行业时开始所处的地位。
      2， 采取行动，提高公司进入的经营领域的联合业绩。当在所选择的行业中占据一席之地后，公司的战略制定集中于加强长期的竞争地位和公司投资业务的经营利润。公司的母公司可以向子公司提供财力资源、缺少的经营技巧或者技术诀窍，或者提供能够使关键的价值链活动运作更加良好的管理技能以帮助子公司更加成功，母公司当然还可以采用向子公司提供降低成本的办法、购并同一行业中的其他公司并将这两家公司合并成一个更加强大的公司，和购并一家新公司以补充现存公司的力量等办法来帮助子公司。典型的，一家多元化经营的公司中最有前途的经营是寻求快速增长的战略，经营不利但有前途的业务要努力使之摆脱困境，而不在有吸引力的或者不符合公司管理曾长期战略展望的业务则要进行剥离。
      3， 设法实现相关业务单位的协同并将之转化竞争优势。当一个公司在具有相关技术、相似的价值链活动、同样的销售渠道、共同的顾客或者存在一些其他协同联系的业务中进行了多元化经营时，与在不相关业务中进行多元化经营的公司相比，它就获得了竞争优势的潜力。相关的多元化经营代表了可以转移技术、分享专有技能或设施、因此可以削减总体成本，加强公司某些产品的竞争力或增强业务单元的生产能力等诸多机会--所有这些都是竞争优势的源泉。
     4，建立投资优先次序，将公司资源投入到最有吸引力的业务单元。从增加投资的角度来看， 多元化经营公司中的不同的业务通常吸引力也不同，管理曾不得不采取如下措施：（1）决定在公司的不同业务中进行资本投入的优先次序；（2）将资源投入到盈利潜力较高的领域，而远离盈利潜力较低的业务领域；（3）剥离运营逐渐恶化的或者日益缺乏吸引力行业的业务单元。剥离运营不善或者处于缺乏吸引力行业的业务可以抽出未发挥效用的投资，用到有前途的业务单元中，或者用以资助新的有吸引力的购并。
     以上这四项任务是十分繁琐和花费时间的，因此公司的决策者一定要将业务单元的负责人吸收到战略决策中去。